Отвечаем на вопросы

Вопрос 1. Наша школа - новостройка. В нынешнем составе педагогический коллектив существует один год. Период становления мы прошли, началось полноценное функционирование, школа стабильно работает, имеет неплохой общественный авторитет в микрорайоне. Но мы понимаем, что нужно думать о развитии учреждения, чтобы не началась стагнация. Какие трудности нас ожидают при переходе в режим развития?

- Назову четыре основные группы проблем.

Интеллектуальные, научно-методические. Сюда относятся поиск, технологическая разработка, подготовка разного вида проектов развития — от программ ло­кальных учительских экспериментов путём преобразований модульного характера до программ системного развития школы — инновационных проектов.

Ресурсы. Это поиск финансов, необходимых для развития, оснащение школы оборудованием, кадры (их подбор, обучение, переподготовка).

Человеческие проблемы. Специальная работа, формирующая отношение учи­телей к смене режима жизнедеятельности, мотивация людей к постановке новых на­пряжённых целей, преодоление неизбежного сопротивления новому со стороны кон­сервативно настроенной части коллектива, поскольку в режим поиска, эксперимента, развития сначала переходят отдельные учителя, а уже потом школа как образователь­ная система.

Нормативно-правовые пробле­мы. Разработка документов — проектов, целевых программ, уставов, положений; аккредитация, аттестация, лицензирова­ние при необходимости получить разре­шение на эксперимент и т.д. Принимая решение о переходе школы в режим раз­вития, эти основные проблемы надо ос­мыслить и снять.

Вопрос 2. Мы подготовили план-проект учебно-воспитательной работы школы на текущий учебный год. В управлении образования его изучили и одобрили (замечаний сделано не было). Однако позднее, когда мы обратились с просьбой выдать нам грант на реализацию плана-проекта, нам было отка­зано по той причине, что это якобы не программа развития. Правомерен ли отказ, если никаких замечаний по проекту сделано не было? Разве дело в том, как назвать документ?

- Разумеется, причиной отказа не мо­жет быть только название проектного документа. Вероятно, отказ правомерен (если название проекта отражало его содержание), ибо план учебно-воспита­тельной работы школы и программа её развития — это, как шутят в Одессе, две большие разницы. У этих проек­тов — разное предназначение. В об­щем смысле план — это тоже вид про­екта, но он (план мероприятий) служит обеспечению режима функционирова­ния, при котором воспроизводятся прежние результаты образования. Этот процесс должен полностью финансиро­ваться государством из средств бюджета в соответствии с Законом РФ «Об обра­зовании».

Программа развития — это про­грамма преобразований, при которых школа должна получить новые, а не вос­производить прежние результаты. Гран­ты выдаются на конкурсной основе именно для развития школы сверх то­го, что оплачивает стабильное фи­нансирование. Недоумение авторов во­проса обусловлено непониманием ими су­ти понятий «функционирование» и «развитие». Это два разных процесса, предполагающие подготовку разных по структуре и содержанию проектов и пото­му — разное финансирование.

 Вопрос 3. Мы не хотим превращаться ни в ли­цей, ни в гимназию, ни в инновационное учреждение. Не хотим открывать ника­ких специальных классов - ни коррекционно-развивающего, ни углублённого, ни про­фильного обучения. Мы не хотим что-то изобре­тать, осваивать какие-то новшества. Хотим добросовестно работать, быть хорошей школой для всех детей, без всяких экспериментов. Поче­му Вы от нас требуете новых идей? Мы сделали обстоятельный, грамотный проект добросовест­ной работы, на реализацию которого и хотим по­лучить грант.

- Этот вопрос — реакция на отрица­тельное экспертное заключение о проекте развития школы. В эмоциональном возра­жении-недоумении, свидетельствующем о глубокой досаде и обиде людей, лежит много нелёгких проблем руководителей школ, которые готовили проекты разви­тия, к сожалению, никакого отношения к развитию не имеющие. Прежде всего, здесь имеет место интеллектуальная про­блема: непонимание сущности явления «развитие». Руководители наивно полага­ют, что для этого нужно просто добросо­вестно работать. Не понимают, что нет иного пути развития, кроме как в ин­новационном процессе, то есть в про­цессе изобретения, технологической разработки и освоения новшеств. Да­же самое добросовестное функционирова­ние приводит только к воспроизводству (повторению) прежних результатов. Реко­мендация здесь может быть одна: читать книги по управлению, консультироваться со специалистами, учиться, заниматься самообразованием, общаться с коллега­ми, осваивать суть развития.

Что же касается отказа в получении гранта за проекты функционирования, то вынужден повторить: для стабильного функционирования органы управления образованием вне каких-либо конкурсов, тендеров, «аукционов» и т.п. обязаны выделять достаточные для этого средства из бюджета, что и определяет Федераль­ный закон «Об образовании». Гранты же выделяются как дополнительная субсидия именно для реализации проекта развития, то есть только под инновационный процесс.

Переход в режим развития — дело добровольное, коллектив при этом берёт на себя дополнительные обязанности, ставит перед собой новые напряжённые цели. Всё это требует дополнительной траты времени, здоровья, поиска, а от ру­ководителя — решения проблем, кото­рых при стабильном функционировании не возникает.

 Вопрос 4. После избрания нового мэра в нашем го­роде назначен и новый начальник Управления образования, с прихо­дом которого возник некий инновационным бум. Те, кто добросове­стно работал, уже не в почете. Поощряют только тех, кто внед­ряет инновации. Не яв­ляется ли вся эта шумиха вокруг новшеств очередной временной модой, какая в образо­вании уме была я в по­следние годы приутихла? Может быть, ра­зумнее переждать пот период к продолжать спокойно работать?

— Согласен с автором вопроса в том, что действительно после долгих лет застоя в условиях демократизации, плюрализма мнении, свободы творчества 90-х годов прошлого века многие образовательные учреждения увлечённо занялись развити­ем и, как это нередко бывает в нашем оте­честве, начался инновационный бум. Со­вершенно справедливо о том, к чему это привело, пишет руководитель экспери­ментальной площадки «Перспектива», кандидат педагогических наук В. Зайцев из г. Йошкар-Олы Республики Марий Эл: «Учителя в инновационном порыве забы­ли об элементарных требованиях дидакти­ки: идти от простого к сложному, повто­рять, достигать полного усвоения матери­ала детьми. Авторские курсы, программы, увеличивая нагрузку, побуждали ускорять темпы обучения. Педагоги торопили детей выявлять взаимосвязи, обобщать, делали ставку на креативность. Классные руково­дители уже не проводили задушевных бе­сед с классом, не делали еженедельных записей в дневниках учеников, уклонялись от скрупулёзной работы с семьями ребят, отдавая предпочтение легко организуемо­му шоу-вое питанию... Вывод ЮНЕСКО был сделан на материале 43 стран н убе­дительно показал, насколько массовыми и вредоносными могут быть инновацион­ные заблуждения. Но далеко не все ди­ректора школ покраснели за содеянное к бросились исправлять положение. И учёные-аналитики не осудили курс на безудержные и бесконтрольные иннова­ции. А ведь статистические исследования убедительно показали: более 90% инноваций привели к снижению качества обу­чения, к перегрузке ребят и учителей и к росту конфликтогенности в педагоги­ческих коллективах. Инновации следует подвергать жёсткой экспертизе, поста­вить под контроль. И сделать это немед­ленно. Профессиональное сообщество, кажется, уже поняло это: число «автор­ских» программ и курсов значительно поуменьшилось» (см.: Народное образо­вание. 2004. № 8).

Поэтому будем помнить об огром­ной и вечной ответственности всех работ­ников образования за всё, что они делают с детьми. Нельзя забывать: среди резуль­татов образования, даже по самым тща­тельно разработанным, инновационным и щедро профинансированным проектам, неизбежно (на основании законов диа­лектики) будут и отрицательные результа­ты, отрицательные эффекты и последст­вия, которые необходимо, насколько воз­можно, предвидеть, предотвращать или хотя бы минимизировать.

Вместе с тем не стоит отрицать ис­тинные, необходимые для развития нов­шества. Если школа не развивается, то неминуемо стагнирует, отстаёт от раз­вития общества, от требований времени. Необходимость развития неизбежна для любой стороны жизни, для любой сферы деятельности, в том числе и для образова­ния. Так что переждать это время не удастся. Разумеется, никакого ажиотажа, бума тут быть не должно.

Вопрос 5. Я проработала завучем я директором школы 40 лет. Когда сейчас смотрю на содержание нынешних проектов развития школ города, то все, что называется новшествами, уже было в педагогике. Если быть честным и не впадать в беспамятство, то все, что так называемое новое описано в литературе я десять, двадцать, а многое - и сто, и двести лет назад. Как преодолеть этот добро­вольный самообман, который буквальна  захлестывает нынешнее российское образований?

— Нужно отличать то, что называют  новшеством по степени содержащейся  в нём новизны. В определённом смысле абсолютных новшеств в социальной сфе­ре, в человеческом обществе, имеющем многовековую историю, нет. Всё, что де­лается в школе, — единство трёх состояний: что-то создано в прошлом, что-то создаётся в настоящем, в чём-то — за­чатки будущего.

По степени творческой новизны ин­новации бывают модификацнонные (ви­доизменение или модернизация известно­го), комбинаторные (разделение целого на составные части, новая комбинация этих частей и получение нового целого) и радикальные (новаторские). Первые два вида имеют аналоги, прототипы в про­шлом опыте. Так что многие инновации носят относительный характер, они изве­стны, описаны в литературе, инновация­ми являются не для всех школ, а для не­которых в конкретный период их деятель­ности. Называю их, как уже говорил в предыдущей публикации, «ретроннновациями». Большинство идей, положен­ных в основу инновационных проектов всех видов, именно ретро инновации, что не делает их менее актуальными и ме­нее ценными для многих школ. Не бу­дем забывать известное житейское на­блюдение: всё новое — это хорошо забы­тое старое. Уместно вспомнить и мудрого В.Г. Белинского, подметившего ещё один аспект соотношения «новое — старое»: даже самое старое (хорошо известное) может выглядеть и быть новым, если че­ловек со своим мнением, подходом и его способ выражения и самому старому дол­жен придать характер новости.

Так что упрёк в добровольном само­обмане учителей представляется чрезмер­ным и оценки «честно — нечестно» тут ни при чём.

 Вопрос 6. Один » фондов отказал ни в выдаче гранта на проект развития по причине яко­бы недостаточной ннновационности проек­та. Но в экспертном заключений не отри­цается, что он являет­ся именно проектом развития. Правомерен ни отказ?

— Возможно, и правомерен. Проекты развития, как правило, в той или иной ме­ре инновационны, поскольку развитие осуществляется только в инновационном процессе. Но сегодня ситуация такова, что большинство новшеств — это ретроинновацнн (то есть известны, описаны и техно­логически инструментованы давно). Они новы только для отдельных учреждений и содержат относительную новизну.

Многие же спонсоры хотят стиму­лировать принципиально новый опыт, которого нет в современной педагогической практике, — новшества радикального характера, не имеющие аналогов, прото­типов. Они могут иметь очень высокую социальную ценность.

Грантодатель сам решает, что финан­сировать, а что нет. Но при этом в инфор­мационных документах управления образо­вания, фонда или спонсора должно быть оговорено, под какие темы и типы проектов развития выдаются гранты. Например, про­грамма развития школы на основе самооб­разования, самовоспитания, саморазвития, самостроительства личности школьника для многих школ и прежде, и сейчас очень акту­альна. Материалы по этой теме широко представлены в методической литературе и в педагогической печати (см.: НО. 2005. № 1). Поэтому тема обладает относитель­ной новизной. А вот, например, разработка организации образовательного процесса, альтернативного классно-урочному, или профилактика экстремизма, нацио­нальной, расовой, религиозной нетерпимос­ти, жестокости и агрессии — несомненно, идеи для инновационных проектов высокой социальной значимости. Такие проекты должны финансироваться предпочтительно и по срокам, и по объёму грантов.

Еще одни аналогичный вопрос:

Вопрос 7. Наш проект удовлетворяет требованию пол­ноты, по его структуре претензий нет. Мы выполнили его добротно и подробнее друг»». Почему нам отказано в получении гранта?

—   Приведу диалог эксперта с руководи­телем проектной группы, из которого ста­новится ясным и ответ.

—   Укажите, пожалуйста, где в проекте названо новшество, за счёт освоения ко­торого вы планируете развитие школы?

—   Идея личностно ориентированного образования.

—   А что, до этого проекта образователь­ный процесс в вашей школе был личностно-отчуждённым, носил внеличностный характер?

—   Нет, мы опираемся на всестороннее изучение и диагностику ребёнка уже бо­лее десяти лет.

—   Так в чём же суть новшества?

—   Но, разве весь проект не ориентиро­ван на развитие?

—   Нет. Вы отразили в нём то педагогиче­ски грамотное, очень прогрессивное, что делаете много лет. И хорошо делаете! Это и есть хорошего уровня стабильное функ­ционирование. Развитие здесь ни при чём, поэтому выделять грант необоснованно: новой, более эффективной, чем прежде, практики образования в проекте нет.

Вопрос 8. Наша школа подготовила проект развития на пять лет. Мы обратились в Управ­ление образования с просьбой предоста­вить нам статус муниципальной экспери­ментальной площадки и таким образом обеспечить финансирование развития. Однако начальник уп­равления отказала в этом: «В бюджете нет денег даже на зарплату учителям, а вы на развитие требуете». Справедливо ли это?

— Если просьбы руководителей школ отклоняются, как говорят, с порога (без рассмотрения проекта), сдаваться сразу не следует. Полезно вспомнить, что основное предназначение орга­нов управления образованием — со­здавать условия для полноценного функционирования и развития под­ведомственных ему образовательных учреждений и прежде всего — финан­совых условий. Если руководство Уп­равления образования не отстаивает ин­тересы возглавляемой им системы у гла­вы города (или района), в городской Думе и т.д., то возникает правомерный вопрос: зачем такое управление, которое не выполняет своего главного предназ­начения? Орган управления, конечно, необходим, а вот конкретные люди не должны дискредитировать его. При отка­зе начальника управления заниматься поиском средств для развития школ со­ветую обратиться к главам муниципаль­ного образования и региона, а затем должны начать действовать институты гражданского общества, такие, как Со­вет руководителей школы, пресса, теле­видение, профсоюзы со своими средст­вами воздействия на власть. Если же и это не поможет, то... демонстрации, ми­тинги, забастовки, пикеты и т.д.

Наконец, не следует забывать, что часть средств для развития школа и сама может заработать. Совет о том, как со­здать фонд внебюджетного финансирова­ния развития, — в ответе на следующий вопрос.

Вопрос 9. Наше муниципаль­ное образование, включающее и город, и район, уже много лет является дотаци­онным. Денег на раз­витие образователь­ных учреждений в бюджете нет и нет надежды, что в бли­жайшей будущем они появятся. Управление образования при всём желании изменить си­туацию не может. Местные бизнесмены не помогают. Как со­здать хоть какие-то финансовые предпо­сылки для развития образования?

— Во всех муниципальных образованиях и регионах есть так называемые градооб­разующие предприятия, акционерные об­щества, государственные и частные фир­мы, коммерческие организации и т.д.

Наконец, везде есть бизнесмены — представители если не крупного, то сред­него и мелкого бизнеса, а то и местные олигархи. Естественны вопросы: почему они мало помогают образованию? Почему не объявляют конкурс образовательных проектов в своём городе, ведь речь идёт о будущем их малой родины? Эти вопро­сы нужно ставить перед главами админис­траций, руководителями органов управле­ния образованием, перед бизнесмена­ми — перед всеми, у кого есть деньги, напоминать им о социальной ответствен­ности бизнеса за положение дел в ны­нешней России.

Замечу, что на протяжении послед­них пятнадцати лет в разных городах Рос­сии я встречался с имущими людьми, за­давал им такие вопросы. В российском бизнесе есть немало людей социально от­ветственных, активно участвующих в раз­витии образования. Примером может служить металлургическая компания «Русал» (часть холдинга «Базовый элемент» О. Дерипаски), которая только в этом го­ду учредила и выдала сто грантов по сто тысяч рублей на детские проекты четырёх областей Сибири и профинансировала много программ развития разного вида образовательных учреждений. Но немало и тех, кто не помогает образованию или делает это недостаточно. Некоторые их ответы на вопрос «Почему?» заслужива­ют изучения просвещенцами. Приведу их.

«А разве я кому-то отказал? Ко мне никто не обращался...»

«Да как я им (имеется в виду директорам шкал, детских до­школьных учреждений и тд. — М.П.) буду помогать, если они меня ненавидят? Считают, что я — вор, что я их ограбил. У предпринимателей дети тоже в школах города учатся, так они слышат, что об их родителях-бизнесменах говорят учителя и директора. А что эти педагоги знают о бизнесе? Они знают, через что я прошёл, прежде чем моё дело стало приносить прибыль? У нас ведь как: если у кого-то есть предпринимательские способности, если кто-то не боится рисковать и вкладывает свои деньги в развитие производ­ства, то ему завидуют, даже ненавидят, А моё дело, между прочим, даёт пятую часть бюджета города и работу с до­стойной зарплатой мужьям этих учительниц, которые ме­ня не уважают...»

«Оплатить их проекты я могу, но не хочу. Работники образования, которых я знаю, — немасштабно, несовре­менно мыслящие люди. Приходят ко мне и просят: кто ведро белил, кто ящик стекла или гвоздей — ерунду всякую. Ди­ректор школы, где учится мой сын, попросила оплатить аренду теплицы за две недели, чтобы ребята там смогли трудовую практику отработать. Я ей говорю: «Давайте я вам куплю эти теплицы или построю их, чтобы дети могли там круглый год трудиться и чтобы свежие овощи в школь­ной столовой были круглый год». А она мне: «А зачем это круглый год? Детям же учиться нужно». А вы о проектах развития. Скучно мне им помогать из-за их представлений о жизни, об образовании, о современном воспитании».

«У всех бюджетников на уме одно: «Дай! Дай! Дай!» А вот прийти, объяснить цели, ознакомить с проектом раз­вития, заключить договор о долгосрочном сотрудничестве, обратиться к бизнесу уважительно на своей конференции да пригласить нас на неё — об этом не догадываются. А если и удовлетворишь их просьбу, так нет чтобы поблагодарить прилюдно, на конференции в присутствии губернатора и мэ­ра, слово доброе от сердца сказать. Я ведь всё-таки зарабо­танное отдаю. Разве начальник Управления образования или директор школы не могут поблагодарить нас, выступая по местному телевидению или в прессе, а не походя, случайно встретившись в коридоре здания администрации города? Нам, предпринимателям, от руководителей образования нужно общественное признание, уважение к нашему труду, а этого как раз нет…»

Разумеется, не буду обобщать сказанное, утверждать, что везде именно так. Но основания для некоторых рекомендаций есть: с бизнесом, с предпринимателями нужно работать, искать каналы (например, через глав администраций) и пути влияния на них. с тем чтобы они захотели финансово поддерживать раз­витие образования и прежде всего грантами под проекты разви­тия. Но и педагогам, прежде чем просить деньги, стоит попы­таться понять психологию бизнесменов, продумать систему мер делового взаимодействия с предпринима­телями как с партнёрами. И ещё одно ма­ленькое добавление. Выстраивая такое взаимодействие, будем помнить, что эта социальная группа неоднородна. Условно разделим их на спонсоров (их большин­ство) и меценатов (благотворителен) — их меньше, но общие объёмы вложений в социальную сферу примерно одинако­вы. Спонсорами (условно, конечно)на­зывают тех, кто, выделяя субсидии (гран­ты) на развитие образования, среди раз­ных мотивов руководствуются и тем, что видят в этой помощи средство рекламы, своего дела, фирмы, бренда, имени и т.п., что в конечном счёте поддерживает поло­жительный имидж предприятия. И это управленцам всех уровней в сфере обра­зования и в администрациях регионов, городов, районов стоит учесть. Меценаты руководствуются только высшими целя­ми развития образования (как части со­циальной сферы), не ожидая ничего вза­мен, кроме положительных тенденций развития демократии, повышения уровня культуры общества не только в ближай­шем, но и в отдалённом будущем. Их по­нимание высших целей и ценностей мо­жет быть очень субъективным и не сов­падать с пониманием этих важных категорий работниками образования.

Ну, и наконец, самый обширный по числу грантодателен (как юридических, так и физических лиц) источник — это Интернет. Каждый руководитель школы может получить там всю имеющуюся ин­формацию о фантах, спонсорах и благо­творителях. Причем важно учесть, что информация в Интернете тем и хороша, что она свежайшая: всё, что там есть, есть именно сегодня. Вчера этих спонсо­ров или благотворительных организаций, возможно, не было, а завтра их уже мо­жет и не быть. Вот некоторые Интернет-адреса: например: http://www.rsci.ru или http://www.ntf.ru.

Советую действовать в Интернете по законам сети: забрасывать «невод» как можно дальше и шире. Если вы раз­работали проект, не ограничивайтесь отп равкой его по одному адресу, отправьте по множеству русскоязычных адресов. А кроме того, попросите учительницу анг­лийского перевести ваш проект на язык Шекспира и Сэлинджера, а затем смело стучите во все значимые зарубежные фонды: где-нибудь, например в Австралии или Голландии, вами непременно заинте­ресуются и обязательно вышлют в каче­стве гранта несколько тысяч долларов, если, конечно, ваш проект прогрессивен, инновационен и качественно подготовлен.

И ещё напоминание: фанты — очень важный, относительно новый для российской системы образования способ финансирования проектов развития. Но... не единственный. Не будем забывать, что создание внебюджетных фондов развития разрешено и Законом РФ «Об образова­нии», и Указом Президента Российской Федерации № 1134 от 31 августа 1999 г. «О дополнительных мерах поддержки об­щеобразовательных учреждений в Рос­сийской Федерации», где говорится, что с целью привлечения внебюджетных фи­нансовых средств, развития государствен­но-общественных форм управления и об­разовательных учреждений создаются по­печительские советы для осуществления общественного контроля за использова­нием целевых взносов, добровольных по­жертвований (субсидий, грантов) юриди­ческих и физических лиц на нужды обще­образовательных учреждений. Органам исполнительной власти в центре и на мес­тах предписано оказывать содействие со­зданию таких советов при всех общеобра­зовательных учреждениях.

Напомню возможные источники со­здания внебюджетных фондов для само­финансирования проектов развития обра­зовательных учреждений (ведь на всех фантов не хватит, да и дают их предпо­чтительнее, когда школа сама заработала часть средств на реализацию своих проек­тов):

I. Плата за образовательные услуги (имеются в виду предметы, программы, не  ходящие в федеральный и региональ­ный компоненты базисного плана).

2.         Поступления от реализации собствен­ной сельхозпродукции (это касается и го­родских школ. Напомню, что только шко­лам сельхозугодья предоставляются в аренду бесплатно).

3.   Поступления от реализации собствен­ной промышленной продукции.

4.   От транспортных услуг.

5.   От финансовых операций.

6.   От аренды помещений и оборудования.

7.   От реализации продуктов интеллекту­ального труда.

8.   От реализации излишнего или при­шедшего в негодность оборудования и ин­вентаря, которые ещё пригодятся кому-то для иных целен.

9.   От торговых операций.

10. От посреднических услуг.

11. Добровольные пожертвования физи­ческих и юридических лиц, обществен­ных, правительственных и неправитель­ственных организаций, в том числе и общественных организаций, родителей учащихся. (Надеюсь, понятно, что по­следнее не имеет никакого отношения  поборам с родителей, которые носят императивный и всегда неправовой ха­рактер. Недопустимо получать от родите­лей наличные деньги без их юридическо­го оформления, предусмотренного обяза­тельными для исполнения правилами создания внебюджетных фондов развития образовательных учреждений.)

Вопрос 10. При аттестация м подтверждение выс­шей категории дирек­тора школы мне был задан вопрос: как я организую работу по подготовив проектов развития? Ответим, что на методической совете школы обсуж­даем и выбираем тему для развития, а вы­брав ее, садимся с за­вучами и разрабаты­ваем программу или иной проект. Привле­каем с кафедр НПН или вузов специалис­тов по проектирова­нию. Ответ не удовле­творил комиссию, и мне не подтвердим категорию. В чём я не права?

— Напомню, что грамотное управление должно обеспечивать два важных фак­тора: организованность и целенаправ­ленность любой деятельности, в том числе и проектировочной. Без специаль­ного управления, организаторской рабо­ты проектирование, конечно, можно осуществлять, но только оно не будет эффективным.

Для подготовки проектов создаются временные творческие коллективы, вре­менные научно-исследовательские кол­лективы, творческие группы и т.п. Их называют проектными командами. Опыт показывает, что уже на этом этапе воз­никает организационно-управленческая ошибка принципиального характера, которая позже может за­губить весь проект: оторванность авторов проекта от тех, кто должен будет выполнять намеченное. А что тут страшного? — может недоумевать кто-то из читателей, — ведь всегда одни планируют, а другие выполняют. Это не про­сто заблуждение, а, повторю, — серьёзная методологическая ошибка многих директоров образовательных учреждений. В строительстве, в материальном производстве возможно раз­деление по специальностям: одни проектируют, другие конст­руируют, третьи разрабатывают технологии реализации спро­ектированного и сконструированного, четвёртые по этим тех­нологиям завершают проект. В образовании это годится не всегда и не во всём. При управлении развитием школы такой подход неприемлем.

Крайней, уродливой формой этой ошибки является, увы, достаточно распространённая практика, когда для подготовки проекта нанимают «специалистов», не работающих в коллекти­ве, якобы владеющих универсальной технологией проектирова­ния. Они пишут проекты развития по шаблону для кого угодно, не зная возможностей педагогического коллектива, его проблем, сильных и слабых сторон, а самое главное — тех, кому придётся выполнять проект.

Разумеется, сказанное не исключает возможности пригла­сить (с оформлением трудового соглашения) кого-то из учёных, преподавателей вузов и ИПК в качестве одного из членов про­ектной команды или в качестве консультанта. Для этого пригла­шённые специалисты хотя бы на время должны стать членами коллектива, готовящего проект, изучить исходное состояние объекта, сделать грамотный анализ проблем и возможностей учителей, вычленить основные идеи развития, которые смогут дать быстрый и оптимальный эффект, вместе (а не вместо) с членами проектной группы готовить проект. Не забудем и ре­комендацию психологов: люди заинтересованно и эффективно реализуют только то, что сами для себя наметили.

Рассмотрим пошаговый механизм разработки проектов развития на получение грантов (в теории управления это назы­вают организационным механизмом — формулирование дейст­вий, логическая их последовательность с указанием субъектов, которые эти действия выполняют, методы каждого действия).

Каждый шаг этого управленческого механизма важен и невыполнение хотя бы одного из них неминуемо приведёт к из­держкам проекта, к отказу в выдаче гранта.

Итак, алгоритм работы над проектом.

Шаг 1-й. Определить, необходимо ли школе в следующем учебном году переходить (в целом или путём модульного экспе­римента какого-то профессионального объединения, группы пе­дагогов или локального эксперимента отдельных учителей) в режим развития.

Шаг 2-й. Определить в общих чертах на основе предваритель­ного анализа проблему (идею, тему) будущего проекта развития.

Шаг 3-й. Выяснить из разных ис­точников потенциальных грантодателей, сроки подачи заявок и представления проекта на конкурс, возможный размер гранта и требования, предъявляемые спонсорами к проектам. Сделать выбор возможного спонсора (спонсоров).

Шаг 4-й. Выбрать оптимальный для своей школы (сложившейся ситуации, возможностей потенциальных проектан­тов) вид проекта.

Шаг 5-й. Определить состав вре­менного творческого коллектива и вре­менного научно-исследовательского кол­лектива, творческой группы, то есть про­ектную команду.

Шаг 6-й. Определить состав педаго­гов, привлекаемых к разработке отдель­ных разделов (подразделов, фрагментов).

Шаг 7-й. Распределить функции и содержание работы каждого члена про­ектной команды.

Шаг 8-й. Изучить (членами проект­ной команды) технологию подготовки проектов на получение грантов (сущность развития, его отличие от функционирова­ния, принципы проектирования, требова­ния к проектам, структуру и содержание проектов различных видов, допускаемые в них ошибки). То есть проделать специ­альную работу по самообразованию чле­нов проектных команд.

Шаг 9-й. Провести семинары, устные и письменные опросы учителей и детей, мозговые штурмы, деловые игры — роле­вые и неролевые, особенно рефлексивно-ролевые. Выявить и обсудить при этом ин­новационные идеи, этапы, способы и усло­вия их реализации, а также все составные части проекта, привлечь весь школьный коллектив к работе над проектом развития.

Шаг 10-й. Написать первый (черно­вой) вариант проекта.

Шаг 11-й. Устно прорецензировать членами проектной команды составные части проекта.

Шаг 12-й. Скоординировать (выст­роить) содержание всех составных частей (разделов) проекта, устранить противоре­чие, нестыковки между ними. Предпочтительно, чтобы завершил эту работу наи­более опытный в проектировании член команды — может быть, директор вместе с приглашённым консультантом.

Шаг 13-й. Подготовить чистовой вариант проекта.

Шаг 14-й. Ознакомить с ним учите­лей школы, обсудить его всем педагогиче­ским коллективом. (Фактически это и есть внутреннее рецензирование.) Вне­сти поправки и утвердить проект развития школы на педагогическом совете (или на совете школы, с членами управляющего совета и т. д.).

Шаг 15-й. Организовать внешнее рецензирование (экспертизу) проекта, с тем чтобы получить так называемую де­фектную ведомость.

Шаг 16-й. Устранить ошибки, недо­статки в соответствии с замечаниями ре­цензента (эксперта, подготовившего де­фектную ведомость).

Шаг 17-й. Подготовить заявку на фант.

Шаг 18-й. Представить заявку и проект грантодателю.

Вопрос 11. Мы подготовили лучшие в городе про­грамму развития школы, получили несколько грантов на ее реализацию, но когда спонсоры (в их числе и Управление образования) стали проверять, как реализуется программа, то оценили управленческую деятельность как неудовлетворительную. Разработчики (заместители директора и школьный психолог) и я, как руководитель, - все мы видим, что учителя и дети пассивны, безразличны ко всему, что мы им предложили в программе. Как изменить ситуацию?

— Получение гранта говорит о том, что эта программа была лучше других, но ещё не свидетельствует о том, что она будет успешно реализована. Причина проблем скорее всего в невовлечённости учите­лей, учеников в подготовку и в реали­зацию проекта. В литературе по разви­тию образовательных учреждений, по ре­ализации инновационных проектов и программ экспериментов в разных ва­риантах описан довольно анекдотичный, но абсолютно точный соответствующий массовой практике факт. Когда у учителя, работающего в школе, живущей в режи­ме развития, спросили: «В чём состоит ваше участие в развитии школы? В реа­лизации какой инновационной идеи вы принимаете участие?», ответ был красно­речивым: «У нас за развитие отвечает заместитель директора по научно-методиче­ской работе..»

Не менее красноречивыми были от­веты и учеников. На вопрос: «Какие эксперименты проводятся в вашей школе и в каких вы участвуете?» ребята ответи­ли: «Не знаем. Нам не сказали…»

Порок в том, что составителями и реализаторами проектов развития явля­ются, как правило, только руководители школы. Я ни разу не встречал проек­та, где бы в плане действий была за­программирована работа учащихся по его осуществлению. И как результат — пассивное отношение школьников, а то и саботирование инновации. А ведь во многих проектах с пафосом и обильно го­ворится о «личностно ориентированной парадигме», о превращении пресловутых субъект-объектных отношений руководи­телей с учителями и учащимися в про­грессивные субъект-субъектные.

Из психологии известно, что все лю­ди (и взрослые, и дети) имеют свои лич­ные цели и ценности. Приходя на работу (или учёбу), они надеются, что их цели и ценности будут реализованы, и если этого не происходит, то либо люди уходят в другое место, либо работают (учатся) спустя рукава, явно или скрытно, осо­знанно или неосознанно сопротивляются тому, что им навязывают. Снять это про­тиворечие можно только привлечением максимального числа учителей, учащихся, родителей к проектированию. Степень их участия может быть разной: кто-то входит в состав проектной команды, кто-то (большие группы учащихся, например) участвует в анкетировании и высказывает свою точку зрения относительно идей, входящих в проект, кто-то участвует в об­суждении проекта и вносит свои предло­жения, кого-то знакомят с проектом, со­гласовывают его содержание и роль, ко­торая отводится человеку или группе людей в его реализации. Тогда каждый член коллектива школы примет эту роль вместе с обязанностями, полномочиями и ответственностью. Иначе проект стано­вится творчеством только его составите­лей, а его исполнители — статистами. Будем помнить: люди устроены так, что всегда неохотно участвуют в том, что не сами для себя наметили, спланировали.

Очень полезную рекомендацию высказывает на этот счёт известный специалист по проблемам управления развитием дей­ствительный член РАО В.С. Лазарев в своей книге «Системное развитие школы» (М., 2002): «Нередко директора школ счита­ют, что многие их подчинённые не хотят и (или) не могут внести сколько-нибудь серьёзный вклад в разработку программы разви­тия школы, поэтому они создают небольшую рабочую группу, в которую чаще всего входят они сами и их заместители, и эта группа делает всю работу от начала до конца. Даже если дирек­тор в своём суждении относительно подчинённых прав, ему не стоит браться за разработку программы. Прежде нужно втянуть педагогов в инновационную деятельность на небольших проек­тах, обучить их этой деятельности, обеспечить успех в реализа­ции проектов, а уж затем, когда коллектив будет способен на большее, планировать системное развитие школы».

В программе развития в любых разделах, но прежде всего в плане действий, должно быть отражено участие не только чле­нов проектной команды или руководителей, но и учителей, уча­щихся, родителей в реализации программы. В идеале любая программа развития предполагает совместное с каждым ребён­ком составление индивидуальной программы его развития-само­развития (или хотя бы для групп детей, с общими типическими чертами), обучение детей проектированию собственной жизни, разработке жизненного проекта, тесно связанного с проектом развития школы. Это, конечно, непростая задача, но это и есть самая сущностная — гуманистическая часть педагогики.

Вопрос 12. При Управлении образования администрации нашего города со­здай экспертный совет, которым должен рассматривать проекты развития образовательных учреждений, программы экспериментов учи­телей и решать, кому выдавать грант на реализацию проекта, а кому нет. В совет вошли специалисты управления, работники муниципальной методичес­кой службы, один из наиболее опытных руководителей школ и завуч другой школы. Вместе с тем со стороны образовательных учреждений пали разда­ваться упрёки в том, что члены экспертного совета сами никогда не разраба­тывали проекты развития, за которые они получили бы гранты, и потону экс­пертами быть не могут. Но в городе нет других людей, которые могли бы стать квалифицированными экспертами, и взять их неоткуда. Как выйти из этой про­тиворечивой ситуации?

— К сожалению, ситуация достаточно распространённая. Проблема затронута не только очень важная, но и достаточно давняя (вспомним меткий вопрос классика: «А судьи кто?!»).

Эксперт — это специалист в определённой области, ком­петентный в решении данной задачи, проблемы. Для экспертизы проектов развития в качестве кандидатов в эксперты могут рас­сматриваться учёные, учителя, руководители учреждений, пре­подаватели вузов и средних специальных учебных заведений, ме­тодисты, специалисты управлений образования. Эти кандидаты подбираются на основании анкетных и документальных характе­ристик, самооценки, взаимооценки, эвристической, статистической, тестовой оценки и, как это ни пока­жется странным, по оценке тех руководи­телей школ и членов проектных команд, которые ранее уже пользовались услуга­ми того или иного эксперта. Должности, звания и титулы при этом не имеют опре­деляющего значения. Важно, чтобы чело­век, выступающий в качестве эксперта, действительно был бы специалистом в проектной деятельности.

«Ведущий специалист», «специа­лист 1 категории», «методист» и т.д. — это должности работников образования, которые теоретически должны быть про­фессионалами в своём деле. Но если учесть, что в стране служащих этих кате­гории нигде не готовят, то они могут стать специалистами только в результате само­образования и на основе опыта работы. Им нужно срочно заняться самообразова­нием по проблемам проектирования. Оценивать качество проектов сначала коллегиально, тщательно изучая аргумен­тацию коллег по экспертному совету, то есть учась друг у друга.

Заключения экспертного совета, особенно если это связано с отказом в выдаче гранта, должны быть безупреч­но аргументированными и, разумеется, письменно, чтобы проектировщики могли заняться доработкой проекта. Эксперти­за — длительная, кропотливая, трудоём­кая работа, требующая от рецензента компетентности, огромного интеллекту­ального напряжения, и потому за рубе­жом это высокооплачиваемая работа. Быть экспертом — очень почётно, ответ­ственно и очень трудно. Ведь рецензент обязан не только обнаружить дефекты проекта, но и высказать новые идеи, свои предложения по его улучшению, что при­даст проекту большую актуальность, инновационность, обоснованность, техно­логичность и тем самым повысит его ка­чество.

Если же для экспертизы назначать людей по их должностям и званиям, то и качество экспертизы будет низким, и неизбежно начнёт процветать корруп­ция, ибо фанты при этом могут получать

к проекты посредственные. Известно ведь такое явление: руководители про­ектных групп представляют комплимен­тарные и даже восторженные рецензии на безграмотные программы развития за подписью доцентов, профессоров и даже от имени кафедр, институтов, вузов, по­скольку сами разработчики эти рецензии и писали, а так называемые «эксперты» ставили свои подписи (логично предполо­жить, что не бесплатно). Вспомним пре­словутую, ставшую притчей во языцех практику сбора соискателями учёных степеней отзывов доцентов и профессо­ров на авторефераты диссертаций, пред­ставленных к защите.

Вопрос 13. В книгах по управ­лению говорится, что первый грант и пер­вый проект разви­тия - это своеобраз­ный начальный напи­тал, который создан предпосылки для по­лучения новых гран­тов, возможно, на всю последующую работу в системе образования. Как по следует понимать?

Очень важно, чтобы на заключитель­ном этапе проектировочной работы про­ектантам были видны новые, более сложные проблемы, решение которых послужит дальнейшему развитию школы, учителей, детей уже по новым проектам. Уместно напомнить слова академика РАН Д.С. Лихачёва: «Если в конце исследова­ния не видно начала следующего — зна­чит, исследование не доведено до конца», то есть проект (а проектирование всегда предполагает исследование) выполнен некачественно.

Тому, что удачный проект продол­жает жить после своей реализации и да­ёт возможность его авторам получать гранты под новые проекты, можно убе­диться на примерах. Напомню читателям известный факт. Центр образования № 109 г. Москвы (директор — Е.А. Ямбург) начал создаваться по разным про­ектам больше двух десятилетий назад. Сначала был подготовлен и реализован проект по здоровьесбережению и качест­венному образованию одарённых детей, получивший первую денежную субсидию (грант). Потом школа занималась поис­ком оптимальных форм организации об­разовательного процесса для одарённых, но хронически больных детей, которых не брали ни в одну гимназию или лицей (де­ти с пороками сердца, циррозом печени и т.п.). Затем был подготовлен и реализован проект по созданию условий и ор­ганизации образовательного процесса для детей с дисфункциями мозга, дезадаптированных, с девиантным и даже делинквентным (преступным) поведени­ем. Впервые в стране создавались классы компенсирующего, коррекционно-разви­вающего обучения, классы педагогичес­кой поддержки и т.д. Затем был создан проект по разработке и реализации психосберегающих, здоровьесберегающих и здоровьеразвивающих технологий для всех детей. Причём здоровье пони­малось в широком гуманитарном пла­не — как здоровье и психическое, и со­матическое, и нравственное. Всё это вы­лилось в проект создания первой в стране адаптивной школы, ставшей Центром образования.

Сейчас центр реализует сложней­ший современный и нацеленный в буду­щее проект по освоению ценностных ос­нов содержания образования на основе идей культурно-исторической педагогики. На реализацию всех этих проектов центр получал субсидии от разных министерств, фондов, физических и юридических лиц более двадцати лет.

Это давало не только денежные гранты, но и субсидии косвенного харак­тера и, замечу, очень весомые. Директор центра Евгений Ямбург стал отличником просвещения, заслуженным учителем Российской Федерации, доктором педаго­гических наук (минуя кандидатскую дис­сертацию), членом-корреспондентом Рос­сийской академии образования, автором многих книг, написанных на основании со­зданных и реализованных проектов разви­тия школы. Аналогичные биографии име­ют многие его соратники и соавторы инно­вационных проектов.

Таким образом, грант за первый про­ект действительно можно рассматривать как первоначальный капитал в прямом и переносном смысле, поскольку создаёт материальные и духовные предпосылки и условия для новых проектов развития образовательных учреждений и професси­ональных проектов их авторов.